BUSINESS PLANNNING
pianificazione industriali a medio termine con obiettivi, azioni e risorse per progettare il futuro
CHANGE MANAGEMENT
nelle fasi di rifocalizzazione del modello di business, passaggi generazionali e implementazioni di nuovi progetti d’impresa
TURNAROUND
progetti di risanamento volti a realizzare un piano industriale di rilancio credibile e sostenibile
. la strategia è necessaria
Per ogni azienda è vitale definire la propria strategia. Serve quando si vuole far crescere la propria attività in modo consistente, ma anche per gestire al meglio i momenti di cambiamento, evoluzione o crisi.
Negli attuali scenari non si può gestire le aziende guardando soltanto al presente o, peggio, rimanendo ancorati al passato. Il contesto competitivo è caratterizzato da continui cambiamenti, si evolve la domanda dei clienti e anche i competitor, esistenti e potenziali, portano sempre nuove sfide. Le PMI devono quindi governare e non trascurare il pensiero strategico, così da prendere le decisioni migliori per la vita dell’impresa nel medio-lungo termine. Devono acquisire un approccio consapevole per gestire e non subire l’evolversi dello scenario economico.
In questo modo si possono delineare strategie di business development, volte alla crescita del fatturato, ma anche strategie di turnaround, per fronteggiare un periodo di grandi cambiamenti e crisi esogene.
In tante aziende, soprattutto PMI, la strategia aziendale viene data per sottintesa, non viene esplicitata o, al peggio, è percepita come una formalizzazione non necessaria, qualcosa di necessario solo per le aziende più grandi.
Invece la strategia è qualcosa di molto più concreto, necessario e quasi semplice.
Volendo banalizzare il discorso, immaginiamo di essere in movimento e di voler raggiungere una specifica destinazione. Come possiamo sperare di farlo senza sapere chi siamo, che risorse abbiamo a disposizione, su che terreno ci dobbiamo
spostare, quali ostacoli possiamo incontrare lungo il cammino e via dicendo?
Rispondere a queste domande vuol dire definire la propria strategia.
. come fare?
Riportato sul piano aziendale, si tratta di
• definire gli obiettivi che vogliamo raggiungere a medio/lungo termine, quindi il sogno dell’imprenditore, cosa vogliamo che diventi la nostra Azienda (: la vision)
• individuare i valori di riferimento che ne ispirano le azioni, quindi l’anima dell’Azienda.
• definire il percorso da seguire per raggiungere la vision, partendo dalla propria proposta distintiva di valore (: la mission).
Occorre poi individuare i punti di forza, le debolezze, le opportunità dell’Azienda, assieme alle caratteristiche dell’ambiente in cui si muove (il mercato e i concorrenti).
in estrema sintesi, occorre arrivare alla Consapevolezza (di sé, dell’Azienda e del prodotto, in termini di punti di forza e di debolezza) e alla Conoscenza (di tutto quanto è esterno all’azienda)..
. le 2C
. le 5W+H
il tutto viene poi espresso in modo più analitico mediante lo schema detto delle 5W+H, che, tradotto, va ad evidenziare il chi, cosa, quando, perché, dove e come dell’azione dell’Azienda nel mercato.
Una strategia solida ed efficace è costruita su fattori quantificabili e misurabili. Si basa quindi su dati oggettivi, necessari per individuare quali fattori coinvolgere e successivamente per verificare se ci si sta muovendo nella giusta direzione e con la giusta intensità. Sulla base di questo schema di analisi si va ad innestare una buona pianificazione, per delineare il modo in cui l’azienda si muoverà verso il raggiungimento dei propri obiettivi. Un insieme chiaro di piani, obiettivi e azioni concrete che vanno periodicamente verificati, aggiornati e forse corretti.
Consistam supporta le Piccole e Medie Imprese nel progettare e costruire il futuro, nello sviluppo di lungo periodo dell’azienda e nella gestione degli strumenti di controllo.
. come lo fa?
Sedendosi a fianco dell’imprenditore e dei suoi collaboratori, portando esperienze, conoscenza e metodo per aiutare a delineare la strada. Aiuta a esprimere la strategia, a formalizzarla partendo dagli obiettivi strategici, le risorse disponibili e i vincoli aziendali e arrivando a strutturare specifici piani di azione.
Per ogni grande progetto, di rinnovamento, crescita, lancio di nuovi prodotti o approccio a nuovi mercati, va costruito un business plan il cui obiettivo principale è quello di dimostrare che il progetto sia realizzabile e sostenibile, in grado di generare reddito e flussi di cassa sufficienti a remunerare gli stakeholders (capitale e finanziamenti).
È importante poi misurare e monitorare i valori in campo, misurando le prestazioni e i risultati, con appositi cruscotti di dati, controllando l’avanzamento verso gli obiettivi prefissi, sia per l’azienda nel suo complesso, come per le singole funzioni aziendali o persone coinvolte. Questo sistema di misurazione e monitoraggio permette di valutare (e comunicare) progressi e fallimenti, intervenendo per tempo nell’allocazione delle risorse o nel sostegno, incentivo o correzione delle prestazioni dei diversi soggetti coinvolti.
tipologie di intervento
business planning
Creazione dei piani industriali a medio termine che coordinino obiettivi, azioni e risorse necessarie con lo scopo essenziale di permettere all’azienda il miglior sfruttamento possibile delle sue potenzialità, per raggiungere i risultati obiettivo, compatibilmente con i mezzi di cui dispone.
gestione della crescita
A supporto l’imprenditore a per definire e realizzare un piano di crescita aziendale con un orizzonte temporale definito. Un percorso che deve rivelarsi sostenibile nell’equilibrio delle diverse dimensioni produttive, logistiche, commerciali e finanziarie.
turnaround
Il turnaround è il piano di risanamento e di ristrutturazione di una azienda in crisi e verte su tre momenti; il primo che punta alla sopravvivenza a breve (gestione del cahflow), il secondo che punta a risolvere le cause che hanno portato alla crisi dell’azienda e il terzo teso al recupero della redditività e crescita.
passaggio generazionale
Nella gestione operativa, soprattutto nelle realtà di piccola dimensione, molte dinamiche si basano su prassi e consuetudini che ruotano attorno alla figura di vertice. Al passaggio del testimone, è inevitabile che queste regole non scritte debbano venire rimpiazzate da procedure operative.
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