Le 5 fasi del passaggio generazionale

Family business, le 5 fasi di un passaggio generazionale vincente

Il passaggio generazionale non è un evento che accade ad un certo punto della vita aziendale e che si conclude in qualche mese.

In realtà dovrebbe essere un processo graduale e articolato, che si svolge nell’arco di diversi anni.

Dalla formazione degli eredi alla scelta del successore, passando per la gestione dei conflitti, fino alla piena assunzione del ruolo, sono numerose le tappe da seguire per un passaggio generazionale di successo.

La delicatezza, i rischi e le difficoltà di questo tema vengono spesso sottovalutati, come se non ci fosse nulla da gestire: “Il family business è destinato a passare all’erede, un po’ come il feudo doveva passare al primogenito”, quindi cosa c’è da gestire?

Prima di provare a rispondere, facciamo un passo indietro e inquadriamo le dimensioni del fenomeno.

Le imprese familiari rappresentano circa i due terzi delle società nel mondo (fonte Deloitte, 2019). In Italia non esiste un database ufficiale sul family business ma una stima attendibile, incrociando dati ISTAT e di altri centri di ricerca  (es.CERIF), è di circa 3,5 milioni di imprese, di diverse dimensioni.

Circa il 70% delle imprese con un fatturato tra i 20 e i 50 milioni è di matrice familiare. Quasi una su 5 sarà obbligata ad un ricambio generazionale nei prossimi 5 anni a causa dell’età del leader che supera i 70 anni. 

Guardando ai dati risultanti nel report del 2019 “Global family business survey” di Deloitte, possiamo fissare alcuni dati:

• Più della metà imprese familiari nel mondo si ritiene pronta ad affrontare le sfide future, dal punto di vista della Proprietà (59%), della Governance (51%) e della Strategia (54%), ma non della Successione (41%). In Italia, si evidenzia la stessa dinamica: Strategia (61%), Proprietà (58%), Governance (52%) e Successione (39%).
• Piano di successione: solo il 26% delle aziende familiari intervistate dispone di un piano di successione formale per la posizione di CEO, a fronte del 14% rilevato in Italia.
• A livello internazionale 7 leader su 10 dichiarano di voler mantenere l’azienda in seno alla famiglia, mentre in Italia 6 intervistati su 10 si dichiarano disposti a cedere parte del controllo familiare, in cambio di un maggiore equilibrio finanziario e possibilità di crescita.
• Sebbene l’89% degli imprenditori intervistati nel mondo (vs il 98% in Italia) dichiari di possedere un piano strategico, solo il 53% l’ha formalizzato (a fronte di un 43% rilevato in Italia).

[ Report completo scaricabile qui ]

La stima di CERIF, che può contare su un database di circa 2.500 family business, è che solamente il 35% stia gestendo una transizione generazionale. Solo il 34% degli imprenditori ha fatto testamento o ha scritto le sue ultime volontà; solo il 19% ha steso piani di emergenza o procedure di contingenza; e solo il 30% ha un piano formale di successione.

Quindi, quali sono le fasi di un buon passaggio generazionale?

È fondamentale che ci sia un piano per la formazione dei potenziali successori. Un piano che preveda una formazione accademica idonea, una formazione manageriale e l’esperienza concreta sul campo, meglio se fatta anche fuori dall’azienda di famiglia.

È importante, su questo aspetto, poi anche che ci sia il confronto con i possibili eredi in merito alle loro volontà, al loro interesse e anche alle loro effettive capacità e potenzialità.

Il piano di passaggio parte dal convincimento dell’imprenditore e va prima di tutto condiviso in famiglia. Occorre trovare il massimo accordo, per affrontare e sanare i possibili conflitti, in anticipo.

Da questo confronto, possibilmente avvalendosi anche di un apporto esterno, deve uscire la pianificazione del passaggio. Non si può prescindere da una analisi onesta e libera da vincoli emotivi o familiari, delle capacità ed inclinazioni dei soggetti coinvolti. Una volta designato il successore e la struttura di governance, si arriverà ad una fase di convivenza in azienda, tra l’attuale leadership e quella che, per gli stakeholder, deve cominciare a figurarsi come il futuro. L’azienda potrà aver bisogno di una riorganizzazione per porre in essere la nuova struttura di governance. Il successore acquisirà progressivamente visibilità e, auspicabilmente, credibilità presso gli stakeholder.

Il confronto tra la generazione uscente e quella entrante deve portare al trasferimento dei valori propri dell’azienda, ma anche essere aperto a nuovo energie ed idee.

Una volta completata l’implementazione del nuovo sistema di governance e acquisita la necessaria “credibilità” da parte del successore, allora potrà avvenire il pieno passaggio dei poteri.

Di temi legati al passaggio generazionale, avevamo già parlato anche qui.